Après avoir demandé aux managers d’être des leaders, d’inventer l’entreprise libérée, d’encourager la créativité, “Faites confiance aux équipes” n’est pas ici une injonction supplémentaire mais bien un moyen d’atteindre les objectifs précédents.
Faire confiance aux équipes, à ses collaborateurs, c’est en fait les faire gagner en autonomie sur leurs sujets, les rendre capables, de manière autonome, d’analyser un problème et de le résoudre en prenant les bonnes décisions (bref de les faire progresser !). Ce n’est pas si anodin que cela. Pour beaucoup d’organisations, cela implique une transformation culturelle fondamentale : celle de passer d’une culture de l’exécution à une culture de l’intelligence collective et d’une forme de décentralisation de la décision.
Cet article ne sera pas un “Y a qu’à, faut qu’on” mais davantage des pistes de réflexion pour petit à petit mettre les équipes en situation de créativité et d’autonomie dans la résolution de difficultés.
La confiance ne se décrète pas, elle se construit pas à pas
L’enjeu pour les managers est de faire progresser les collaborateurs vers une plus grande capacité à réfléchir en équipe pour identifier et qualifier les problèmes, définir des solutions et les mettre en œuvre.
Tout le monde aura bien compris que ce n’est pas le babyfoot dans la salle de pause qui engendrera plus de créativité dans les entreprises ou plus d’innovation, mais bien la mise en œuvre d’un cadre serein où les équipes ont la possibilité de s’exprimer et participer à la démarche d’amélioration continue. Facile à dire, certainement plus difficile à faire. Qui plus est lorsque les collaborateurs ont été habitués à faire profil bas. Ce n’est pas en quelques jours ou quelques semaines que les choses vont changer.
Comme tout changement qui touche à l’humain, il implique une transformation des usages et des façons de faire… et surtout prennent du temps. Les changements implémentés pas à pas impliquent une constance dans le management (et surtout beaucoup de bienveillance), du temps dédié et un pilotage adéquat pour mesurer l’appropriation et la satisfaction des collaborateurs. Tout le temps et efforts consentis seront, sur le long terme, largement compensés (bien être des collaborateurs, motivation sur le terrain et engagement, esprit d’équipe, etc.).
Précisons ici l’importance du manager, qui plus que ça, doit être un véritable leader. C’est à lui d’inspirer les équipes, de leur donner toute la latitude nécessaire à l’instauration de ce climat de confiance. Il ne doit pas diriger et contrôler mais bien accompagner, coacher et guider. C’est une composante essentielle pour que ça fonctionne.
Pour se lancer…
Pas besoin de tout chambouler. Les organisations et leurs instances sont comme elles sont ; il convient “juste” d’accepter qu’elles évoluent vers plus de participatif et d’échanges.
Pour cela, des méthodes telles que le design thinking sont aujourd’hui accessibles. Elles permettent d’appréhender chaque problème comme un challenge à résoudre en passant successivement par l’exploration, l’idéation et un prototype itératif (quelque soit la nature du prototype : maquette, plan d’actions, feuille de route, etc.).
Aussi, pour démarrer sereinement, la priorité est de faire un état des lieux de la cohésion d’équipe et des irritants qu’elle peut rencontrer. Dans cet objectif, rien ne vaut la réalisation d’un atelier dédié (au format séminaire) par exemple sur une demi-journée, aidée par un (ou plusieurs) facilitateur(s) selon la taille de l’équipe. Le management fixe les objectifs de la journée ainsi que ses attentes et laisse les équipes le temps de l’atelier brainstormer jusqu’à la restitution finale.
La parole s’en trouvera ainsi libérée et l’équipe aura la liberté d’expérimenter la co-construction et une forme d’auto-gestion pour converger vers un plan d’action, une démarche de mise en œuvre (suivant les objectifs fixés en entrée). Mais attention, il faut bien attribuer les actions à chacun et les suivre lors de points spécifiques ou déjà existants, sinon c’est l’échec assuré et le plan d’action tombera aux oubliettes. Outre les vertues précédemment évoquées, ce type de démarche alimente l’esprit d’équipe et renforce l’adhésion au plan d’action puisque justement il émane des équipes.
Ce premier opus donnera certainement une impression de ne pas être allé assez loin, de ne pas avoir creusé tous les sujets : c’est un très bon signe. Cela signifie que la méthode infuse et qu’il faut persévérer dans cette voie… et recommencer !
Pour ne pas laisser retomber le soufflé, du temps devra ensuite être alloué aux équipes pour la mise en œuvre des actions identifiées. Une prise de parole en réunion d’équipe par exemple permettra de valoriser le travail effectué et donner de la visibilité sur la collaboration et les améliorations constatées. Enfin, il faut encourager les initiatives que les collaborateurs seront amenés à proposer et accepter potentiellement les erreurs ou les échecs. Sur la base de la démarche test, fail & learn, un échec est un succès futur. Plutôt les équipes tombent sur un os, plutôt l’apprentissage se fera.
Et en temps de COVID et de télétravail permanent
Ce n’est un secret pour personne : la période de télétravail généralisé sera un état permanent même dans le monde d’après. Même si les retours sur site seront (espérons-le) plus facile à l’avenir, beaucoup d’entre nous ont goûté aux joies d’un environnement de travail sans open-space, sans dérangement permanent, sans bruit aussi avec une meilleure concentration et in fine une meilleure productivité des équipes, jusqu’à 22% selon une étude de l’Institut Sapiens.
Par ailleurs, nous avons tous découvert que les outils dont les entreprises sont dotés permettent la collaboration et l’idéation. Il n’est donc pas question d’attendre que la situation s’améliore ou bien qu’elle revienne à l’état “initial” pour se lancer et challenger les équipes sur leur capacité à s’améliorer.
La crise, devenue finalement état permanent, est l’occasion de repenser nos organisations, nos méthodes et de questionner notre rapport aux équipes, à leur autonomie et à leur responsabilisation.
A la clé, c’est un tandem vertueux que nous promettons : une hausse de l’efficacité et une amélioration du bien être des collaborateurs, de leur attachement à l’entreprise et de leur motivation.
Bref, faisons confiance aux équipes !
A garder en tête
- Faire confiance, c’est rendre les collaborateurs autonomes : en capacité d’analyser et de résoudre eux-mêmes des problèmes 🧠
- Le manager doit être un véritable leader. Inspirant, il doit créer le cadre propice à ce climat de confiance
- Pour se lancer, rien de mieux qu’un atelier brainstorming avec l’ensemble de l’équipe pour faire un état des lieux de la cohésion d’équipe et des irritants 💡
- La crise n’est pas un blocage, au contraire ! Elle pousse à repenser son organisation et à se transformer, c’est un formidable tremplin pour se lancer. 🚀